Vrije ruimte en vertrouwen

Wat betekent het woord vertrouwen eigenlijk binnen jouw eigen organisatie? Vanuit de behoefte aan controle, beperken leiders vaak de vrije ruimte en nemen de protocollen toe. Vrije ruimte aan de ene kant, controledruk aan de andere werken vragen in de hand als: Wat mag ik? Wat moet ik? Wat kan ik? Of zelfs: Wie ben ik?

Vertrouwen is ook het essentiële ingrediënt voor het ontstaan van een veilige groepsdynamiek in Comenius’ leergangen: de zogenaamde Vrijplaats. Je vrij uit durven spreken, zonder angst voor mogelijke consequenties, je woorden niet hoeven wikken en wegen, je twijfels en mislukkingen delen.

Comenius moderator Margo van Eijck heeft veel ervaring opgedaan met het thema vertrouwen in relatie tot de organisatie.  Zij deelt in dit artikel dan ook haar inzichten op dit gebied. En nodigt vooral uit tot zelfonderzoek.

“This above all: to thine own self be true,
And it must follow, as the night the day,
Thou canst not then be false to any man.”

William Shakespeare, Hamlet

“Dit ben ik niet” zei de bestuurder. Het woord angstcultuur was gevallen. Die zou er zijn in zijn organisatie. Terwijl hij toch juist altijd de open dialoog met zijn mensen aangaat? In organisaties werken we vaak aan complexe vragen en dilemma’s in een samenspel dat zich steeds meer afspeelt buiten de grenzen van het eigen team. Het speelveld is niet altijd duidelijk en de onderlinge dynamiek tussen belanghebbenden is eerder in de onderstroom voelbaar, dan dat zaken goed zichtbaar zijn. Daarmee neemt onzekerheid toe en wordt een sterk beroep op het onderlinge vertrouwen gedaan. In deze complexiteit komt het evenwicht tussen controle en vertrouwen in het geding: leiders willen kunnen vertrouwen op processen en mensen, maar ook de controle houden, al was het maar om naar een veeleisende buitenwereld verantwoording te kunnen afleggen. Vooral in de (semi)-publieke sector is dit laatste mechanisme merkbaar en voelbaar.

Vrije ruimte en vertrouwen
Om complexe uitdagingen aan te gaan hebben professionals juist vrije ruimte nodig waarin zij, in samenspel met anderen, maatwerk kunnen leveren. Er zijn geen routes die je vooraf kunt uitzetten om tot het gewenste resultaat te komen. Professioneel handelen bij complexe problemen valt niet in vastomlijnde regels te omschrijven. Echter, vanuit de behoefte aan controle, beperken leiders de vrije ruimte en nemen de protocollen toe. Vrije ruimte aan de ene, controledruk aan de andere kant leidt tot onzekerheid en terughoudendheid: Wat mag ik? Wat moet ik? Wat kan ik? Of zelfs: Wie ben ik? Onzekerheid pleegt ook een aanslag op het vertrouwen tussen mensen, op alle niveaus. In het belang van de organisatie is het in de eerste plaats aan leiders om daarin verandering te brengen en te bouwen aan vertrouwen.

Moreel kompas
Eén van de pijlers van vertrouwen is integriteit, waarbij het in essentie niet persé gaat over eerlijkheid, maar over het handelen volgens gewenste morele principes. Je wilt erop kunnen vertrouwen dat de ander in complexe uitdagingen ‘het goede’ doet. Daarom is er in organisaties momenteel zoveel aandacht voor kernwaarden, of het ‘moreel kompas’. Leiders investeren in het ontwikkelen van een set waarden die richting geeft aan het handelen van mensen.

In bijeenkomsten ‘moreel beraad’, (casus)dialogen of andere gespreksvormen krijgen abstracte kernwaarden betekenis vanuit de concrete ervaringen van mensen. Betekenissen die in de dagelijkse praktijk verder kunnen helpen als voorbeeld bij het maken van keuzes voor het handelen.

Mooie woorden vragen moed
Met een uitgewerkt moreel kompas, geprikt op de (digitale) organisatiemuur, ben je er nog niet. Voor het werken met een moreel kompas is moed nodig. De moed om vast te houden aan het ‘noorden’ – datgene waar het kompas naar wijst – en keuzes als gevolg daarvan durven maken. Als bijvoorbeeld ‘eerlijkheid’ een kernwaarde is, dan vraagt het moed om het leugentje om bestwil achterwege te laten of de ander aan te spreken.

Het vraagt moed van leiders om niet alleen tevreden te zijn met mooie woorden aan de muur, maar ook een gespreksterrein te openen waarop minder controle mogelijk is. Het spannende gebied ook buiten de georganiseerde dialogen om: een toevallige ontmoeting op de gang, in de rafelranden van een bijeenkomst, of een kleine opmerking of vraag tussen de regels door.

Het vraagt moed om het dan écht te willen weten en binnen te treden op de plek waar het misschien schuurt. Of waar het persoonlijk wordt. Een vraag stellen waar je misschien helemaal geen tijd en ruimte voor hebt op dat moment. Wanneer je niet weet waar je aan begint en waar dat eindigt, geen controle hebt en je uiteindelijk toont als mens.

Dit ben ik 
In het bouwen aan vertrouwen wordt dat nu juist gevraagd. De ander zien en horen vanuit volle aandacht en het dan écht willen weten. Niet tevreden zijn met een halfbakken antwoord, maar juist die plek op te zoeken waar de dialoog ook een lastig gesprek mag worden. Waar de tegenspraak mag zijn en fouten mogen worden benoemd. Daar waar je niet oordeelt en waar je dan dingen te horen krijgt die je als leider liever niet wilt horen. De moed ook om te blijven vertrouwen op de deskundigheid en het moreel kompas van de ander en daarmee ruimte biedt.

Als je aan dat gesprek voorbijgaat, ga je ook aan jezelf voorbij. Door als leider aan de ene kant een moreel kompas te introduceren en aan de andere kant signalen te negeren en de controle te willen houden, creëer je een wispelturig, onbetrouwbaar beeld van jezelf. Daarbovenop, als dit op grotere schaal gebeurt – wat in de lijn der verwachting ligt als de bestuurder het al niet doet – draagt het bij aan die angstcultuur waar niemand zich meer uitspreekt en niemand ruimte durft te nemen.

Bouwen aan vertrouwen vraagt de moed om de controle los te laten over wat je wilt horen. Het vraagt zelfkennis in het weten waar voor jou persoonlijk de spanning ontstaat en wat je daarmee uit de weg gaat. Het gebied te kennen waar je kwetsbaar bent, misschien niet wilt komen en het liefst de controle houdt. Om vervolgens wel in te stappen en moedig het gesprek met je mensen aan te gaan: “Dit ben ik, kom maar.”

Biografie
Margo van Eijck studeerde Engelse Taal-en Letterkunde aan de Radboud Universiteit Nijmegen. Zij startte haar loopbaan in het hoger beroepsonderwijs en was daarna in diverse management functies werkzaam bij onder andere ICT dienstverlener BSO/Origin en als directeur HR bij Advies-en Ingenieursbureau DHV. Sinds 2005 werkt Margo vanuit een zelfstandige adviespraktijk. In de rol adviseur en programmamanager begeleidt zij organisaties in de ontwikkeling van leiderschap en cultuur. Margo voert opdrachten uit in onder andere het onderwijs, bij gemeenten en rijksoverheid, waaronder het Openbaar Ministerie, de Rechtspraak en Ministerie van Financiën. Tevens is zij als gespreksleider verbonden aan het rijksbrede programma Dialoog en Ethiek. Margo is als mentor en moderator verbonden aan Comenius voor de Nationale Leiderschapsleergang.

Deze tekst verscheen eerder als Lecture Spirituelle.

Lees meer over de Nationale Leiderschapsleergang

Verder praten over dit artikel?

Neem contact op met Team Leiderschapsontwikkeling Clara Smits en Karen Meulenkamp via 033 – 422 99 29 of mail naar info@comeniusleergang.nl.