Net zoals het begrip structuur in de jaren zeventig en tachtig op ieders lippen was en het begrip ‘systeem’ in de decennia daarna een grote populariteit genoot, zo is inmiddels ‘complexiteit’ het alomtegenwoordige, te pas en te onpas gebruikte, begrip. Net als kauwgom waar te lang en te veel op gekauwd wordt, dreigt dit begrip daarmee zijn smaak en zijn betekenis te verliezen. Dat is jammer, want met verstand gebruikt is het begrip complexiteit in mijn ogen van groot belang voor goed besturen in onze tijd, waarin op zo veel niveaus zo veel aan het verschuiven is, en waarin ook zoveel op het spel staat. Om dat duidelijk te maken schets ik hier kort drie verschillende manieren om dit begrip te gebruiken: complexiteitsbabbels, complexiteitstheorieën en complexiteitsdenken.

Onder ‘complexiteitsbabbels’ versta ik het volkomen afgevlakte gebruik van dit begrip in makkelijk uit de mond rollende zinnen zoals ‘de nieuwe uitdagingen voor bestuurders in complexe, snel veranderende omstandigheden’, respectievelijk ‘de complexe uitdagingen voor bestuurders in onze snel veranderende samenleving’. Het begrip complexiteit betekent dan zoiets als ‘onoverzichtelijk’, of ‘niet direct onder controle’ te krijgen, en kan zondermeer door een van deze alternatieven vervangen worden, ook al klinkt dat een stuk minder gewichtig en eigentijds.

Een tweede, zinvollere manier om het begrip complexiteit te gebruiken is nauw verbonden met de wetenschappelijke theorievorming rond complexe systemen in disciplines als neurale netwerktheorie, systeembiologie, evolutietheorie, ecologie en organisatietheorie. In het kader daarvan zijn een groot aantal nieuwe begrippen en inzichten ontwikkeld die een verrijking kunnen vormen van het analytische instrumentarium van bestuurders, zoals non-lineariteit, emergentie, autopoiesis, multi-level causaliteit, zwakke signalen en kritische omslagpunten. Een goed begrip daarvan kan helpen om conceptuele ingangen te vinden voor het beter begrijpen van ontwikkelingen en processen in en tussen organisaties, vooral wanneer die op het eerste gezicht onoverzichtelijk en oncontroleerbaar zijn. Ook in praktisch opzicht kan een goed begrip daarvan bijdragen aan de bereidheid en het vermogen van bestuurders om beter ‘mee te bewegen’ met ontwikkelingen en processen die op het eerste gezicht als lastige of bedreigende verstoringen verschijnen. Welk inzicht kan uit die ‘verstoringen’ worden afgeleid over de starheid van gevestigde vormen van regelen en afstemmen op verschillende niveaus binnen de organisatie?

Deze vraag brengt me bij derde manier om het begrip complexiteit te gebruiken, het kritische complexiteitsdenken, of kortweg ‘complexiteitsdenken’. Dat bouwt voort op centrale begrippen en inzichten uit de wetenschappelijke theorievorming rond complexe systemen, maar voegt daar een cruciaal element aan toe. Die wetenschappelijke theorievorming is namelijk verbonden met een buitenstaanders-gezichtspunt. Het begrip dat deze theorievorming biedt, is erop gericht beter grip te krijgen op alles wat zich in eerste instantie aan overzicht en controle onttrekt. Toegepast op het domein van het besturen van organisaties (en van het handelen van professionals daarbinnen), richt kritisch complexiteitsdenken zich daarentegen op ‘kritische’ ontwikkelingen binnen gelaagde en open systemen zoals organisaties, waarin het niet geëigend is om een buitenstaanderstandpunt in te nemen. Wanneer analyserend be-grijpen, in de zin van ‘greep krijgen op’, het leidende gezichtspunt is, blijven in de eerste plaats cruciale ervaringen en inzichten rond het verstorende of bedreigende karakter van die ontwikkelingen ontoegankelijk. Het gaat hier om de kritische lering die daaruit getrokken kan worden ten aanzien van de starheid van gevestigde vormen van regelen en afstemmen op verschillende niveaus binnen de organisatie, om alles wat vanuit die gevestigde vormen alleen maar waargenomen kan worden als een verstoring of ondermijning van de vanzelfsprekende orde. In de tweede plaats is een buitenstaandersstandpunt in de confrontatie met ‘kritische complexiteit’ in organisaties niet geëigend, omdat daarin de persoon van bestuurders als een belangrijke component van die kritische complexiteit buiten spel blijft. Daarmee blijven ook de eigen ‘starheid’ van de identiteit van bestuurders en de verstarrende werking die daarvan uitgaat op de organisatie buiten beeld. In het kritische complexiteitsdenken komt daarom ook de eigen bestaansethiek van bestuurders en van professionals in het spel, in het bijzonder het doorwerken daarvan in de starheid van gevestigde vormen van regelen en afstemmen. Begrippen en inzichten uit de wetenschappelijke theorievorming rond complexe systemen kunnen dan nog steeds behulpzaam zijn, bijvoorbeeld aandacht voor ‘zwakke signalen’ en begrip van emergentie en demergentie ten gevolge van meervoudige terugkoppelingslussen tussen verschillende niveaus. Maar de eigen persoon en de eigen bestaansethiek van de betrokkenen en alle daarmee verbonden relationele complexiteit, hoeven dan niet analytisch op afstand gehouden maar kunnen onder ogen gezien en in bewerking genomen worden. Van daaruit kunnen ook nieuwe verbindingen ontstaan tussen het eigen besturen en de grote vragen van onze tijd, in het bijzonder de gelaagde complexiteit van duurzaamheidsvragen en de verontrustende starheid van dominante economische en politieke organisatievormen in het licht daarvan.

Kortom: minder complexiteitsbabbels, meer complexiteitstheorie en vooral ook meer kritisch complexiteitsdenken, waarin onze eigen persoon en de geslotenheid of openheid van onze eigen bestaansethiek deel worden van de kritische complexiteit waar wij op alle niveaus van ons leven steeds indringender mee geconfronteerd worden.

Harry Kunneman is Emeritus hoogleraar Sociale en Politieke theorie en fellow van het Institute for Advanced Studies van de Universiteit van Stellenbosch.

Advies gesprek inplannen

Heeft u vragen en wilt u graag terug worden gebeld door een van onze adviseurs?