Verantwoordelijkheid nemen in complexiteit

Clovis Hopman

Als deelnemer aan de Comenius Wandeling presenteerde Clovis, die promoveerde aan het Weizman Institute of Science (Tel Aviv) een fascinerend college over zwarte gaten in het heelal. Inmiddels modereert hij het Comeniusprogramma Leiderschap in Complexiteit.

Op het onderwerp toezicht heeft Clovis een eigen kijk, ingegeven vanuit zijn functie bij De Nederlandsche Bank, waar hij verantwoordelijk is voor risicomanagement en strategie. In dit artikel zet hij zijn gedachten uiteen over ‘de zoektocht naar het goede’ en ‘verantwoordelijkheid nemen in complexiteit’.

Millennia aan filosofiegeschiedenis waarin vergeefs naar antwoorden is gezocht; een schier onlesbare maatschappelijke dorst naar tastbare resultaten; voortdurende haast waarmee wij desondanks trachten die dorst te lessen – en toch blijft de vraag ons bezighouden: ‘Wat is het goede?’

In mijn eigen geval zelfs in dagelijkse, vrij praktische zin. Bij De Nederlandsche Bank (DNB) heb ik met mijn team als opdracht voortdurend te onderzoeken of DNB haar taken ‘goed’ uitvoert. Houdt DNB goed toezicht? We zijn de geïnstitutionaliseerde socratische horzel. Een soort toezicht-op-toezicht. We ontkomen er dus niet aan steeds de vraag te beantwoorden wat ‘goed’ dan wel betekent.

Voor mijzelf dus een concrete opdracht, maar het lijkt mij in algemene zin een van de belangrijkste, zo niet dé belangrijkste leiderschapsvraag: wat is het goede, doen we het goede?

Gelukkig kan men voor de beantwoording uit vele bronnen putten. Een eerste bron is ons eigen, persoonlijke morele kompas: wat vinden we zélf goed? In het geval van DNB geldt daarnaast als ‘goed’ om de wet uit te voeren. Die wet is immers tot stand gekomen binnen het bestel van onze democratische rechtsstaat – het is wat de samenleving als het goede zag. Voor een andere organisatie kunnen de statuten bijvoorbeeld als leidraad voor het goede gelden. Een laatste bron van het goede die ik hier noem is de leidinggevende. Een medewerker kan met recht beargumenteren dat het ‘goed’ is om te doen wat haar manager haar opdraagt.

Vanuit het perspectief van leiderschap is het interessant dat toezichthouders (ook in de betekenis van leden van een Raad van Toezicht) geen leidinggevende hebben en daardoor deze laatste bron ontberen. Deze situatie vraagt, naast moed, om een aantal bijzondere leiderschapskwaliteiten van toezichthouders.

No FOMO
Toezichthouders lijden nogal eens aan FOMO: Fear Of Missing Out. Ze willen over alles van de hoed en de rand weten, want hoe kun je toezicht houden zonder zicht te hebben? Wanneer zij toegeven aan deze neiging kunnen zij echter grote schade berokkenen. Het is immers onmogelijk om alles te zien en te weten. Een teveel aan eisen op dit gebied kan binnen de organisatie tot stress, ondermijning van vertrouwen en verkeerde tijdsbesteding leiden. Verantwoordelijkheid zonder volledige kennis eist veel van leiderschap. Dit geldt voor al het leiderschap, maar misschien wel het meest voor toezichthouders. Zij kunnen met weinig woorden veel, en dus ook het verkeerde, teweeg brengen. Dan geldt: het goede doen, betekent erop te vertrouwen dat het goede gedaan wordt.

Intuïtie, maar met mate
Dan maar vertrouwen op intuïtie, zou men kunnen denken. En terecht, want intuïtie is onontbeerlijk en een van de grootste verworvenheden van ervaren bestuurders en toezichthouders. Dankzij de paden die zij aflegden met daarop de stenen waaraan zij zich reeds een eerste keer gestoten hebben, kunnen zij helpen bij het pad dat de toekomst in leidt. Maar tegelijk ligt het gevaar op de loer dat intuïtie zich vertaalt in biases. Onderzoek laat zien dat met name oudere, ervaren toezichthouders hier nogal eens het slachtoffer van worden en in alle feiten die zich aandienen een bevestiging zien van wat zij intuïtief aannamen (confirmation bias). Ervaringen uit het verleden zijn echter soms, maar niet altijd, een leidraad voor wat nu het goede is.

Verantwoordelijkheid in complexiteit
De waarde van intuïtie is des te twijfelachtiger wanneer men bedenkt dat organisaties en de omgeving waarin zij opereren complexe systemen zijn. Inherent aan complexe systemen is dat zij pseudocausaal zijn: vaak zijn zij voorspelbaar en leveren ervaringen uit het verleden lessen voor de toekomst, maar soms kan het miniemste verschil tot heel andere uitkomsten leiden. Een waarlijk wijze toezichthouder zal dit onderkennen en de organisatie helpen de vruchtbare emergente patronen te identificeren en te voeden en de schadelijke juist in de kiem te smoren. Het pseudocausale karakter van complexe systemen maakt beantwoording van de vraag of een organisatie ‘het goede’ doet intussen ingewikkelder. De onvoorspelbaarheid maakt dat stréven naar het goede soms tot tegenovergestelde uitkomsten kan leiden. De weg naar de hel is dan inderdaad geplaveid met goede bedoelingen. “Zo hebben we het niet bedoeld”, is de titel van Jesse Frederiks boek over de kinderopvangtoeslagenaffaire – en dit is inherent aan complexe systemen. Vaak ontstaat iets onbedoeld. Toezichthouders hebben bij uitstek de positie en verantwoordelijkheid om afstand te nemen: de positie om de maalstroom van het werk te beschouwen (toe te zien) en regelmatig te toetsen of die nog de kant van het goede op beweegt.

Bevragen van het eigen oordeel
Weten wat men niet hoeft te willen weten; de wijsheid om bij tijden de eigen wijsheid te wantrouwen; verantwoordelijkheid te nemen in complexiteit: over welke achterliggende vaardigheid moet de toezichthouder beschikken voor deze leiderschapskwaliteiten?

Het antwoord vinden wij al millennia geleden, als Plato Socrates zijn rechters laat voorhouden: “[Er] is niets beters voor een mens dan zich elke dag bezig te houden met de vraag wat een goed leven is […] en een leven zonder kritiek [is] voor een mens geen leven.”

Een leven zonder kritiek is voor een mens geen leven. Gesneden koek voor elke Comeniaan: wij moeten, onvermoeibaar, ons eigen oordeel blijven bevragen.

Biografie:
Clovis Hopman (1977) is theoretisch fysicus en promoveerde in Israël op sterrendynamica rond massieve zwarte gaten. Hij werkt sinds 2010 bij De Nederlandsche Bank (DNB). Daar adviseerde hij de eerste jaren over het monetaire beleid van Europa, aanvankelijk vanuit een economische, en later vanuit een juridische invalshoek. Sinds 2018 is hij hoofd van de afdeling Risicomanagement & Strategie. Vanuit deze afdeling adviseert hij de directie over de strategie van DNB. Daarnaast doet zijn afdeling als ‘socratische horzel’ onderzoeken naar de wijze waarop DNB haar kerntaken, zoals het toezicht houden op financiële instellingen, uitvoert. Clovis was deelnemer aan de Comenius Wandeling en is moderator van de Comeniusleergang Leiderschap in Complexiteit.

Lees hier meer over de leergang Leiderschap in Complexiteit

Deze tekst verscheen eerder als Lecture Spirituelle.

Verder praten over dit artikel? Neem contact op met Team Leiderschapsontwikkeling via 033 – 422 99 29 of mail naar info@comeniusleergang.nl.